О том, что мешает сибирским компаниям мобилизовать команду и выстроить ее работу наиболее эффективно, рассказывает Марина Гуляева, генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ».
Ошибка №1
Сегодня в том или ином виде Ключевые показатели эффективности (KPI, КПЭ) использует практически каждое предприятие, в первую очередь – для мотивации персонала. И первая ошибка связана именно с этим: KPI разрабатываются не для управления бизнесом в целом, а для того, чтобы оценить эффективность работы конкретных служб/сотрудников. В таком случаи показатели не связаны в единую систему, а значит, нельзя говорить об их пользе для бизнеса.
Рассмотрим типичный пример. Существует компания, средний бизнес, которое производит и реализует продукцию. Это компания классической структурой: отдел закупок (снабжения), производство, служба продаж, финансисты.
- Отдел закупок ориентирован на снижение затрат на приобретение материалов для производства.
- Производственная служба и лично директор по производству в качестве основного KPI имеют загрузку оборудования. Директор получает премию, если загрузка 80% и выше.
- Коммерческий директор и служба продаж мотивированы на выполнение плана продаж.
Что происходит на этом предприятии?
[one_third last=”no”][/one_third]Для того, чтобы выполнить свой основной KPI, директор по производству выпускает продукцию определенного вида: сегодня продукт А, завтра продукт Б и так далее. Он экономит время на переналадку станков, оборудование не простаивает, план выполняется. Отдел закупок, которому необходимо получать скидки от поставщиков, приобретает материалы большими партиями, рассчитывается по предоплате.
Коммерческий отдел же не может выполнить план продаж, потому что производство сегодня делает продукт А и только завтра – продукт Б, а клиенту сегодня нужны и А, и Б, и С. Потребности клиента мы не удовлетворяем, поэтому они или уходят от нас к другим поставщикам или покупают у нас, но меньшими партиями, чем нам хотелось бы.
Снабжение, выполняя свой, казалось бы, вполне адекватный, показатель, своими действиями приводит к тому, что компания покупает сырье более низкого качества, которое не только понижает качество продукции и удовлетворенность клиентов, но выводит из строя станки. В больших партиях сырья, которые мы не успеваем использовать и складируем, мы замораживаем денежные средства, отвлекаем их из оборота, покупая по предоплате.
Это классическая ситуация «лебедь, рак и щука». Вроде бы сам по себе каждый показатель совсем не плох, но предприятие в целом оказывается «и ныне там». Используя такие разрозненные KPI мы можем оценить деятельность каждого сотрудника, но если собрать эти показатели и оценить их системно, встанет большой вопрос – а не противоречат ли они друг другу?
Ошибка №2
Вторая ошибка заключается в то, что по разработанным показателям не выстроена материальная мотивация сотрудников. Система премий/штрафов не завязана на Ключевые показатели эффективности.
Несмотря на то, что нематериальная мотивация, безусловно, важна, но мы все взрослые люди и понимаем ценность денег, и просто погладить по головке или пригрозить пальчиком не сработает.
Ошибка №3
Еще одна распространенная ошибка – большинство выделяемых показателей носят финансовый характер (выручка, прибыль). Но дело в том, что подобные показатели – это показатели результата, они будут достигнуты по итогам какого-либо периода (месяца, квартала, года). А что нам делать в течение всего этого периода, как контролировать достижение целей бизнеса и эффективность работы сотрудников?
Разберем, из чего складываются результирующие показатели. Что такое объем продаж? Это результат ежедневной работы менеджера, который зависит от количества звонков, которые он совершил, количества встреч, заключенных договоров и т. д. Все это – опережающие показатели, последовательное отслеживание которых может показать, получим ли мы необходимый результирующий показатель.
В грамотно разработанной системе KPI всегда есть большое количество нефинансовых показателей, по которым мы можем контролировать работу нашего бизнеса.
Приведу простой пример. Представьте, что мы зашли в кафе бизнес-центра, чтобы пообедать. Видим большой зал, в котором работают всего два официанта. Нет сомнений в том, что владелец этого заведения хочет получать выручку, но мы уже сейчас, по опережающим показателям, можем сказать, что результаты месяца владельца не порадуют.
Буквально с порога в глаза бросается слабое выполнение такого опережающего показателя, как количество официантов. Если их всего двое на большой зал, то значительная часть клиентов окажется неудовлетворенной, и будет для нас потеряна.
Кто-то не дождется принятия своего заказа и уйдет, кто-то будет долго ждать еду сегодня и уже не придет завтра, кто-то не будет готов тратить столько времени на ожидание рассчета и уйдет к конкурентам. Бывает и так, что официантов мы наняли много, но они работают медленно и некачественно: обслуживают недостаточно большое количество клиентов в час. И это тоже будет одним из опережающих показателей.
Ошибка №4
Наконец, четвертая типовая ошибка заключается в том, что в компании нет системы планирования и учета показателей эффективности. А показатели нам нужны только тогда, когда мы умеем их считать и анализировать. Мы должны иметь возможность «вытащить» их из системы учета и адекватно и объективно рассчитать.
Система планирования показателей – это возможность установки их целевых значений (а на что иначе мы будем мотивировать наших сотрудников?). Какое количество встреч необходимо провести, какой ассортимент продукции выпускать, какой показатель прибыли установить целевым – все это должно быть в виде конкретных цифр, которые предполагают конкретные действия. Они должны быть объективными, их должно быть можно посчитать и проверить.
Это несколько основных ошибок, которые встречаются нам в процессе работы с компаниями Сибирского региона. По этим «сигналам» вы можете понять, что ваша система KPI не выполняет свою главную функцию – организацию работы предприятия максимально эффективным образом.
29 мая в Барнауле я проведу мероприятие на тему системного подхода к разработке системы KPI в компании. Сибирский офис «ИНТАЛЕВ» приглашает топ-менеджеров алтайских компаний на мастер-класс «Внедрение системы KPI. От стратегии к реальному управлению и достижению основных целей бизнеса».
Посмотреть подробную программу и зарегистрироваться вы можете на нашем сайте.
«ИНТАЛЕВ» – международная группа компаний, которая специализируется на управленческом консалтинге и автоматизации систем управления. На рынке с 1996 года. Ключевые компетенции: управление финансами, управление проектами, организационное проектирование, управление по KPI.
Сибирский офис «ИНТАЛЕВ» работает в Новосибирске с 2006 года.
На правах рекламы
Материалы по теме:
